زمان آن فرا رسیده است که یک نقش سطح C اختصاص داده شده به مهارت مجدد کارگران بسازیم

زمان آن فرا رسیده است که یک نقش سطح C اختصاص داده شده به مهارت مجدد کارگران بسازیم

چکیده:شرکت‌هایی مانند آمازون، JPMorgan Chase، SAP، Walmart، و AT&T، در حال انجام اقداماتی برای مهارت‌دهی مجدد هستند —نه با خلبان‌های کوچک، بلکه با برنامه‌های جامع برای بازآموزی بخش‌های بزرگی از نیروی کارشان. این برنامه‌ها نشان می‌دهند که «آینده کار» دیگر رویدادی در افق دور نیست. در حال حاضر اینجاست. در نتیجه، شرکت‌ها نیاز دارند تا عملکرد جدید حرفه‌ای شرکتی را با تمرکز بر مهارت‌های مجدد ایجاد کنند. این قابلیت باید مانند امور مالی، بازاریابی و ریسک قبل از آن ارتقا و نهادینه شود. بسیاری از سازمان‌ها نیاز به افزودن سیستم‌های کامل برای یادگیری مستمر از طریق آموزش، آموزش و ارزیابی دارند – و باید آن را به طور مؤثرتر و در مقیاس بزرگ‌تر از آنچه قبلاً انجام داده‌اند، انجام دهند. در حالی که جزئیات در هر سازمان متفاوت است، برخی از اصول راهنما از شرکت‌ها در موج اول ظهور می‌کنند.

اگرچه رهبران شرکت‌ها سال‌ها در مورد شکاف‌های مهارتی صحبت کرده‌اند، گسترش اتوماسیون و هوش مصنوعی برخی از بزرگترین شرکت‌ها – از جمله آمازون، JPMorgan Chase، SAP، Walmart و AT&T را وادار می‌کند که فقط چند مورد را نام ببرند. با خلبانان کوچک اما با برنامه های جامع برای بازآموزی بخش های بزرگی از نیروی کار خود. این برنامه‌ها نشان می‌دهند که «آینده کار» دیگر رویدادی در افق دور نیست. در حال حاضر اینجاست.
آخرین تحقیق ما نشان می‌دهد که ترکیب شغلی اقتصاد در حال تغییر است به گونه‌ای که در دهه آینده سرعت بیشتری خواهد گرفت. اگرچه ما تخمین می زنیم که تنها 5٪ از مشاغل می توانند کاملاً خودکار باشند، فعالیت ها در تقریباً همه مشاغل تکامل خواهند یافت. از آنجایی که ماشین‌های هوشمند بسیاری از وظایف فیزیکی، تکراری یا شناختی اساسی را بر عهده می‌گیرند، کاری که باقی می‌ماند شامل مهارت‌های فنی و دیجیتال بیشتر و تعامل، خلاقیت و قضاوت شخصی بیشتر می‌شود. افزایش حق بیمه در این مهارت ها به این معنی است که شرکت ها ممکن است همیشه نتوانند استعدادهای مورد نیاز خود را برای اجرای استراتژی های رشد استخدام کنند. آنها به طور فزاینده ای نیاز به پرورش استعداد از درون دارند. این رویکرد به سازمان ها کمک می کند تا ضمن حفظ دانش عملکردی داخلی، تجربه و درک فرهنگ شرکت، قابلیت های جدیدی را به دست آورند.
چالش بسیار بزرگتر از ایجاد ماژول های آموزشی یکباره یا کمک به افراد در یادگیری نحوه استفاده از نوع خاصی از نرم افزار جدید است. تمرکز محدود روی وظایف خاصی که امروز نیاز دارید، می تواند شرکت شما را برای چابکی در آینده آماده نکند. در عصر تغییرات سریع تکنولوژیکی و اختلالات صنعت، سازمان ها باید یاد بگیرند که چگونه به یادگیری ادامه دهند – نه فقط امروز بلکه به طور مداوم.
اما چطور می شود انجامش داد؟ شرکت ها باید عملکرد جدید حرفه ای شرکتی بعدی را ایجاد کنند: مهارت مجدد. این قابلیت باید مانند امور مالی، بازاریابی و ریسک قبل از آن ارتقا و نهادینه شود. بسیاری از سازمان‌ها باید سیستم‌های کاملی را برای یادگیری مستمر از طریق آموزش، آموزش و ارزیابی اضافه کنند – و باید این کار را مؤثرتر و در مقیاس بزرگ‌تر از آنچه قبلاً انجام داده‌اند، انجام دهند. در حالی که جزئیات در هر سازمان متفاوت است، برخی از اصول راهنما از شرکت‌ها در موج اول ظهور می‌کنند.
اول، شروع سفری با این پیچیدگی نیازمند نقشه راهی است که مشاغل و افراد امروزی در سازمان را به نقش های مورد نیاز در آینده پیوند می دهد. افراد احتمالاً به چند دسته تقسیم می شوند: کسانی که برای باقی ماندن در نقش فعلی یا مشابه خود نیاز به یادگیری چند مهارت و فناوری جدید دارند. کسانی که برای جابجایی به انواع شغل های جدید در سازمان به مهارت های مجدد اساسی بیشتری نیاز دارند. و کسانی که شغل بعدی مشخصی در سازمان برایشان وجود ندارد. به عنوان مثال، خرده فروشان به صندوقدار و کارمند سهام کمتری نیاز خواهند داشت، زیرا اسکنرهای موجودی خودکار و روباتیک به طور گسترده گسترش یافته است. اما برخی از کارگرانی که این نقش ها را بر عهده داشته اند در حال حاضر آموزش دیده اند تا در طبقه فروشگاه پرسه بزنند و به سؤالات پاسخ دهند و خدمات مشتریان را بهبود بخشند. دیگران برای رسیدگی به تجارت الکترونیک و سفارشات تحویل به مراکز انجام می روند. در همین حال، کارگران در پشت فروشگاه در حال یادگیری نگهداری و نظارت بر روبات‌هایی هستند که پالت‌ها را بارگیری و تخلیه می‌کنند. نقش‌های جدید نیز مورد تقاضا هستند، مانند تحلیلگران داده که می‌توانند مجموعه‌ای از داده‌ها را در مورد خریدها و رفتار مشتری استخراج کنند تا استراتژی‌های بازاریابی را تقویت کنند.
تهیه فهرست دقیق مهارت‌ها می‌تواند نقش‌هایی را با الزامات همپوشانی شناسایی کند و حرکات منطقی را آشکار کند. ابزارهای مبتنی بر فناوری جدید می‌توانند مهارت‌هایی را که امروزه هر کارمند دارد و اینکه چگونه آن‌ها با مهارت‌ها و نقش‌های مورد نیاز در آینده همپوشانی دارند، ارزیابی کنند. شرکت‌هایی با مجموعه‌های مختلف مشاغل و مکان‌های فیزیکی متعدد، گزینه‌های در دسترس بیشتری برای جابجایی افراد در داخل خواهند داشت. پس از شناسایی مسیرها، شرکت ها باید انواع مختلفی از سفرهای یادگیری را برای کارکنان بر اساس میزان تغییر شغلشان ایجاد کنند. کارمندان باید برای نقش هایی آماده شوند که با مشاغلی که در ابتدا برای آن استخدام شده اند متفاوت است.
دوم، شرکت ها باید در مورد نحوه ارائه آموزش تصمیم بگیرند. این می تواند اشکال مختلفی داشته باشد: از دوره های کلاس درس سنتی و دوره های آنلاین گرفته تا برنامه های ترکیبی که ترکیبی از کار کلاسی یا آنلاین و یادگیری تجربی است تا روش های جدید یادگیری، مانند بوت کمپ فشرده، یادگیری تیمی، گیمیفیکیشن و یک به یک. مربیگری در دوره های چرخشی فناوری تا حد زیادی امکان دستیابی به تعداد زیادی از کارمندان را در مکان‌های مختلف گسترش می‌دهد، به آنها انعطاف‌پذیری می‌دهد تا بر اساس برنامه‌های خودشان یاد بگیرند، درک آنها از محتوا را ارزیابی کنند، تکمیل را پیگیری کنند، و برای اطمینان از اثربخشی آنها را بررسی کنند. ماژول‌های آنلاین می‌توانند چند رسانه‌ای، محتوای تعاملی و رویکردهای جدیدتر مانند واقعیت مجازی را در خود جای دهند که می‌تواند تجربیات همه‌جانبه‌ای ایجاد کند.
شرکت ها ممکن است به فضاهای فیزیکی اختصاصی که برای یادگیری مساعد هستند نیاز داشته باشند. به عنوان مثال، آمازون در حال راه‌اندازی کلاس‌های درس در برخی از مراکز تکمیلی خود است تا کارگران انبار بتوانند در برنامه‌های صدور گواهی شرکت کنند که آنها را برای نقش‌های تکنسین داده واجد شرایط می‌کند. CVS مراکز یادگیری منطقه ای را ساخته است که هر کدام دارای کلاس های درس و یک داروخانه ساختگی کامل هستند. این امکانات نه تنها به عنوان مراکزی برای استخدام نیروهای جدید، بلکه برای آموزش هزاران کارمند فعلی در هر سال عمل می کند تا به آنها کمک کند مهارت های جدید اضافه کنند و به روز بمانند.
همه آموزش ها موثر نیستند. ایجاد تعادل بین تئوری و تمرین عملی هنر وجود دارد
استفاده از مواد آموزشی در سطح مناسب، تنظیم سرعت مناسب، و جذاب کردن کل تجربه. مشارکت دادن برخی از کارکنان در طراحی برنامه های آموزشی می تواند به یافتن تعادل مناسب کمک کند. شرکت ها ممکن است نیاز داشته باشند به شرکای خارجی با تخصص آموزشی یا برنامه های ایجاد قابلیت مراجعه کنند. ارائه دهندگان آنلاین مانند Coursera و Udacity با شرکت ها برای توسعه برنامه های آموزشی سفارشی کار می کنند. گزینه دیگر مشارکت با موسسات آموزشی محلی – چه مدارس فنی، چه کالج‌های محلی یا دانشگاه‌ها – برای توسعه برنامه‌های درسی، مدرک‌ها یا گواهی‌های مربوطه برای ایجاد خط لوله محلی استعدادهای آینده است. دانشگاه ایالتی آریزونا، دانشگاه فلوریدا و جورجیا تک تنها تعدادی از دانشگاه‌های سنتی هستند که با شرکت‌هایی برای ارائه دوره‌ها و برنامه‌های مدرک آنلاین همکاری می‌کنند.
سوم، شرکت ها برای حفظ این تلاش به رهبری اختصاصی نیاز دارند. برای برخی از شرکت ها، این ممکن است شامل اضافه کردن یک نقش جدید به c-suite باشد: یک افسر ارشد مهارت ها و یادگیری (CSLO). همانطور که نقش مدیر ارشد فناوری در دو دهه گذشته رایج شد، نقش CSLO ممکن است در دهه پیش رو رایج تر شود زیرا سازمان ها نیاز به بازآموزی، تعریف مجدد و استقرار مجدد کارگران دارند. رهبری اختصاصی در مهارت‌های مجدد ممکن است به معنای یک «مرکز استعداد» رسمی و دارای بودجه باشد که سفرهای یادگیری فردی را طراحی و ارائه می‌کند و به مدیریت افراد از طریق آموزش یا انتقال به نقش‌های دیگر کمک می‌کند.
در نهایت، مدیران عامل باید در مورد نتایج و زمان لازم برای ایجاد این عملکرد جدید واقع بین باشند. کارگرانی که شانس کمی برای یادگیری، رشد و توسعه خود داشته اند، ممکن است به این مناسبت برسند. هر کارمندی نمی‌خواهد نوع جدیدی از کار را انجام دهد یا برای آن مناسب باشد. اما سهم بیشتری از کارمندان نسبت به آنچه که معمولاً تصور می شود می توانند موفق شوند. ارائه فرصت‌های یادگیری و مسیری روشن برای حرکت به سمت نقش‌های جدید به آنها می‌تواند فرسایش را کاهش دهد – یک هزینه بزرگ و یک سردرد دائمی در بسیاری از صنایع.
برای سال‌ها، بسیاری از شرکت‌ها در مورد کسب‌وکار برای آموزش کارمندانی که می‌توانند دانش جدید خود را گرفته و ترک کنند، بحث کرده‌اند. اما اکنون تعداد فزاینده‌ای از بزرگ‌ترین کارفرمایان آمریکا نه تنها در برنامه‌های آموزشی خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، بلکه برنامه‌های کمک شهریه را ارائه می‌کنند – که برخی از آنها به شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهد مدرک یا آموزش در هر زمینه‌ای را دنبال کنند. این برنامه‌ها نه تنها کارمندان را آماده می‌کنند تا نقش‌های درونی چالش‌برانگیزتری را به عهده بگیرند، بلکه راهی برای شرکت‌ها ارائه می‌دهند تا سهم خود را در ایجاد مسیرهایی برای تحرک رو به بالا و مقابله با سؤالات اجتماعی بزرگ‌تری که اتوماسیون ایجاد می‌کند، انجام دهند.
از صحبت‌هایمان با مدیران اجرایی، متوجه می‌شویم که ایالات متحده در نقطه عطفی قرار دارد. قطبی شدن – بین شهرهای با رشد بالا و مناطق روستایی در حال مبارزه، و بین کارگران با دستمزد بالا و سایرین – شروع به احساس ناپایداری کرده است. اعلامیه اخیر تقریباً 200 مدیر عامل میزگرد تجاری مبنی بر تعهد به ملاحظاتی فراتر از ارزش سهامداران، نشان دهنده شناخت روزافزون نیاز به سرمایه گذاری در افراد است.
فراتر از نیازهای نیروی کار خود، کارفرمایان نقش مهمی در آماده سازی آمریکایی ها برای مشاغل آینده دارند. بسیاری در حال پیوستن به ائتلاف هایی با ارائه دهندگان آموزش و سازمان های غیرانتفاعی برای گسترش برنامه های آموزشی و تعریف مسیرهای شغلی در سراسر صنایع و مناطق خود هستند. با همکاری با مربیان محلی و رهبران دولتی، آنها می توانند به احیای جوامع کمک کنند و اطمینان حاصل کنند که رفاه به طور گسترده در میان مردم و مکان های آمریکا به اشتراک گذاشته می شود.

نویسنده:مهندس محمدرسول جهانتیغ((مهارت-مدیریت منابع انسانی))