زمانی که رهبران برای استعداد استخدام می شوند اما به دلیل عدم تناسب اخراج می شوند

زمانی که رهبران برای استعداد استخدام می شوند اما به دلیل عدم تناسب اخراج می شوند

چکیده:سازمان‌ها در پیش‌بینی اینکه آیا رهبران با فرهنگ آن‌ها همخوانی دارند یا خیر، خیلی خوب نیستند. حتی زمانی که سازمان‌ها در ارزیابی استعدادهای رهبران (مثلاً مهارت‌ها، تخصص و قابلیت‌های رهبری عمومی) خوب عمل می‌کنند، فراموش می‌کنند که عنصر اساسی رهبری مؤثر، تطابق بین ارزش‌های رهبران و ارزش‌های سازمان، از جمله رهبران است. تیم در نتیجه، بسیاری از رهبران (به درستی) با استعداد استخدام می شوند اما متعاقباً به دلیل تناسب فرهنگی ضعیف اخراج می شوند. سه خطای حیاتی وجود دارد که سازمان‌ها باید به منظور ارتقای فرآیند انتخاب خود برای رهبران جدید آن را برطرف کنند. اول، درک مناسب از تناسب باید انگیزه ها و ارزش های رهبر را در نظر بگیرد. دوم، سازمان باید درک خوبی از فرهنگ خود داشته باشد، در غیر این صورت دانستن انگیزه‌ها و ارزش‌های رهبر بی‌معنی است. در نهایت، سازمان ها باید در مورد توانایی رهبر جدید برای تغییر فرهنگ واقعی، واقع بین باشند

بارها و بارها، سازمان ها قادر به انتصاب رهبران مناسب نیستند. بر اساس تخمین‌های آکادمیک، خط پایه برای رهبری مؤثر شرکتی فقط 30 درصد است، در حالی که در سیاست، رتبه‌بندی تأیید بین 25 درصد و 40 درصد در نوسان است. در آمریکا، 75 درصد از کارمندان گزارش می‌دهند که مدیر خط مستقیم آنها بدترین بخش کارشان است، و 65 درصد اگر بتوانند رئیس‌شان را با شخص بهتری جایگزین کنند، خوشحال می‌شوند. گزارش اخیر مک‌کینزی نشان می‌دهد که کمتر از 30 درصد سازمان‌ها می‌توانند رهبران C-suite مناسب را بیابند، و مدیران جدید منصوب شده بیش از حد طول می‌کشند تا سازگار شوند.
اگرچه دلایل زیادی برای این وضعیت تیره وجود دارد – از جمله اتکای بیش از حد به شهود به بهای استفاده از ابزارهای انتخاب معتبر از نظر علمی – یک مشکل رایج ناتوانی سازمان ها در پیش بینی اینکه آیا رهبران با فرهنگ خود مطابقت دارند یا خیر. حتی زمانی که سازمان‌ها در ارزیابی استعدادهای رهبران (مانند مهارت‌ها، تخصص و قابلیت‌های رهبری عمومی) خوب عمل می‌کنند، فراموش می‌کنند که عنصر اساسی رهبری مؤثر، تطابق بین ارزش‌های رهبران و ارزش‌های سازمان، از جمله رهبران است. تیم در نتیجه، بسیاری از رهبران (به درستی) با استعداد استخدام می شوند اما متعاقباً به دلیل تناسب فرهنگی ضعیف اخراج می شوند.
از نظر ما، سه خطای حیاتی وجود دارد که سازمان‌ها باید برای ارتقای تلاش‌های انتخاب خود آن‌ها را برطرف کنند:

انگیزه‌ها و ارزش‌های رهبران را رمزگشایی کنید: در حالی که تخصص و تجربه برای پتانسیل رهبران مهم است، برای پیش‌بینی عملکرد رهبری کافی نیستند. در واقع، حتی ویژگی‌های عمومی شخصیت، مانند صداقت، مهارت‌های افراد، کنجکاوی و خودآگاهی نمی‌توانند تناسب یک رهبر را با نقش یا سازمان پیش‌بینی کنند. درک مناسب از تناسب باید انگیزه‌ها و ارزش‌های رهبر را که «درون» شخصیت نیز نامیده می‌شود، در نظر بگیرد. انگیزه‌ها و ارزش‌ها به‌عنوان یک قطب‌نمای درونی عمل می‌کنند و دیکته می‌کنند که رهبر چه چیزی را دوست دارد و به آن پاداش می‌دهد، نوع فرهنگ و فضایی را که برای ایجاد در تیم‌هایشان تلاش می‌کنند، و فعالیت‌هایی را که آنها به‌عنوان معنادار و رضایت‌بخش می‌بینند، دیکته می‌کنند.
برای مثال، رهبرانی که برای سنت ارزش قائل هستند، درک قوی از درست و نادرست بودن دارند، سازمان‌های سلسله مراتبی را ترجیح می‌دهند، و تحمل کمی در برابر اختلال و نوآوری خواهند داشت – آنها را در یک محیط خلاق قرار می‌دهند و به مبارزه خواهند پرداخت. از سوی دیگر، رهبرانی که برای وابستگی ارزش قائل هستند، تمایل زیادی برای کنار آمدن با دیگران دارند، بر ایجاد و حفظ روابط بین فردی قوی و کار مشترک تمرکز خواهند کرد. این بدان معناست که اگر نقش آنها خیلی منزوی باشد و فرهنگ شرکت بیش از حد فردگرا باشد، درگیر نخواهند شد. در نهایت، رهبران نوع‌دوست برای بهبود زندگی دیگران و پیشبرد پیشرفت در جهان تلاش خواهند کرد، بنابراین اگر سازمان‌هایشان صرفاً با سود هدایت شوند و به تأثیر اجتماعی مثبت بی‌علاقه باشند، متضرر خواهند شد.
فرهنگ سازمانی خود را درک کنند: شناختن انگیزه‌ها و ارزش‌های یک رهبر بی‌معنی است، مگر اینکه سازمان‌ها نیز بتوانند فرهنگ خود را رمزگشایی کنند. متأسفانه، بیشتر سازمان‌ها اهمیت نمایه‌سازی دقیق فرهنگ خود را دست‌کم می‌گیرند، بنابراین در نهایت به ایده‌های شهودی و غیرواقعی تکیه می‌کنند که بیشتر درباره آنچه که می‌خواهند باشند تا آنچه واقعا هستند، می‌گویند. به همین دلیل است که امروزه تعداد زیادی از شرکت‌ها خود را به‌عنوان «کارآفرین»، «نوآور»، «نتیجه‌گرا» یا «متنوع» توصیف می‌کنند، حتی زمانی که کارمندان خودشان نوع متفاوتی از فرهنگ را درک می‌کنند. نظرسنجی‌های آب و هوایی که به خوبی طراحی شده‌اند، که دیدگاه‌ها و تجربیات مردم از فرهنگ سازمانی را جمع‌آوری می‌کنند، شاخص بسیار بهتری از ارزش‌های واقعی یک شرکت نسبت به شایستگی‌های آرمانی است که توسط مدیران ارشد مدیریت می‌شوند.
در مورد توانایی رهبر جدید برای تغییر واقعی فرهنگ واقع بین باشید: اگرچه رهبران ارشد شکل دهندگان اصلی فرهنگ سازمانی هستند، برای رهبران تازه منصوب شده سخت است که فرهنگ موجود را دوباره شکل دهند. این بدان معنا نیست که سازمان ها باید تسلیم شوند و فقط رهبرانی را استخدام کنند که مناسب هستند. در واقع، افراد نامتناسب متوسط که کاریزماتیک و بینا هستند، بهترین گزینه شرکت برای ایجاد تغییرات از بالا به پایین هستند – اما این روند کند و خسته کننده خواهد بود و این رهبران برای تداوم و پیروزی نیاز به حمایت زیادی دارند. احتمال موفقیت بسیار اندک خواهد بود و برخی از رهبران ممکن است چنان در نیات خود اختلال ایجاد کنند که ممکن است به روحیه و بهره وری آسیب برسانند یا در نهایت خود را مختل کنند. همانطور که سارتر خاطرنشان کرد، «فقط مردی که پارو نمی‌زند، وقت دارد قایق را تکان دهد».
البته، برخی از رهبران عملاً در هر زمینه ای عملکرد خوبی دارند. همانطور که تحقیقات قانع‌کننده راب کایزر نشان می‌دهد، آن‌ها می‌توانند بین طیف وسیعی از شایستگی‌های رقیب منعطف یا گسترش پیدا کنند، که آنها را سازگارتر و همه‌کاره‌تر می‌کند – اما آنها یک استثنا هستند تا معمول. در مقابل، برای اکثر افراد، پتانسیل رهبری تا حدودی وابسته به زمینه خواهد بود، بنابراین هیچ تضمینی وجود ندارد که یک فرد به طور مؤثر رهبری کند، فقط به این دلیل که در نقش یا سازمان قبلی مؤثر بوده است. عملکرد گذشته تنها زمانی پیش بینی کننده خوبی برای عملکرد آینده است که زمینه ثابت باقی بماند. وقتی اینطور نیست، تمرکز باید روی پتانسیل و آینده باشد تا عملکرد و گذشته.
نویسنده:مهندس محمدرسول جهانتیغ((مدیریت منابع انسانی))